SÖK
MENY
Debatten om ÅHS har exploderat under hösten, men för oss som arbetat i organisationen är detta inget nytt. Problemet sitter inte i Cosmic, utan i ledarskap, kultur och styrning – och det har pågått i åratal. Det som sker nu är bara att problemen blivit omöjliga att dölja när organisationen satts under stor press. En stark organisation klarar förändring. En svag organisation avslöjas av den.
Jag har själv sett hur medarbetare tystats, tillrättavisats och marginaliserats. Vardagliga synpunkter kunde leda till hårda reaktioner. Personer som inte passade in i ledningens normer fick förändrade arbetsuppgifter, förlorat mandat och isolerades tills de själva lämnade. Möten regisserades genom instruktioner vid sidan av. Kritik bemöttes med aggressiv ton. Nedlåtande prat om personal var normaliserat. Samtidigt har nepotismen brett ut sig – familjemedlemmar och nära vänner har anställts eller lyfts in i centrala roller utan motsvarande kvalifikationer. Det har skapat en inre krets där lojalitet värderas högre än kompetens, och där de som står utanför kretsen kan räkna med att bli motarbetade eller bortsorterade. Det går inte att bygga en hållbar vårdorganisation på personliga nätverk – och än mindre på rädsla.
Detta är inte enstaka incidenter – det är ett systemfel.
När Ålands Radio den 26 mars 2024 frågade hälso- och sjukvårdsdirektören varför maken anställts till en central projektledarroll trots saknade kvalifikationer, blev svaret:
”Åland måste bestämma sig för om man vill ha kompetens eller något annat.”
Det citatet sammanfattar problemet bättre än någon intern rapport: en ledningsfilosofi som drivit bort mängder av kompetenta människor och där kritiska röster motarbetats istället för att tas tillvara.
Nu varnar professionen för hotad patientsäkerhet. Myndigheter utreder. Allmänheten tappar förtroendet. Det här är inte längre ett internt problem – det är ett politiskt ansvar.
Krav till ÅHS-styrelse och landskapsregeringen:
1. Tillsätt omedelbart en extern och helt oberoende utredning av ÅHS ledarskap, kultur, styrning och rekryteringspraxis.
2. Säkerställ att personalen kan vittna tryggt och anonymt, utan risk för repressalier.
3. Ta fram en tidsbunden handlingsplan för att återställa förtroende, arbetsmiljö och patientsäkerhet.
4. Pausa alla större interna omorganisationer tills utredningen är klar och åtgärdsförslagen är beslutade.
Omorganisationer i en instabil organisation riskerar bara att förvärra läget, dölja problem och skapa ännu större oreda. Utredarna måste kunna se den faktiska strukturen – inte en som just rörts om.
ÅHS är en av våra viktigaste samhällsfunktioner. Den kan inte fortsätta ledas genom rädsla och tystnad. LR och ÅHS-styrelse måste agera nu – innan fler lämnar och innan förtroendet raseras helt.
SVAR PÅ INSÄNDARE:
Tack för din insändare och för att du sätter ord på det många upplever. De erfarenheter du beskriver är allvarliga och helt oförenliga med den kultur som ska prägla ÅHS. En trygg arbetsmiljö, där man kan framföra kritik utan rädsla och där kompetens alltid går före personliga nätverk, är en grundförutsättning för god och säker vård.
ÅHS styrelse har ett ansvar att ta den här typen av signaler på största allvar. Arbetet med att stärka ledarskap, arbetsmiljö, patientsäkerhet och förtroende behöver både vara öppet och långsiktigt. Personalen ska kunna berätta om missförhållanden utan risk för repressalier, och de brister som finns måste identifieras och åtgärdas.
Jag kan inte kommentera enskilda situationer i media, men jag vill vara tydlig med att vi tar dessa frågor på allvar och att målet är detsamma som du pekar på: en stark, professionell och trygg vårdorganisation där fokus alltid är på patienterna och på dem som varje dag gör jobbet i verksamheten.
SARA KEMETTER (S)
STYRELSEORDFÖRANDE ÅHS
