Kvalitetsarbete inom ÅHS
I sitt förslag till slutligt reglemente efter lagändringar påpekar ROR- gruppen att ÅHS styrelse 2007 beslutat att tillämpa det balanserade styrkortet som modell för kvalitetsarbete inom hela organisationen och att en strategisk plattform i form av styrelsens styrkort gäller för ÅHS.
I perspektiven för att förverkliga det balanserade styrkortet förenas det ekonomiska perspektivet med invånar- och patientperspektivet, intresseperspektivet, personalperspektivet och processperspektivet och att avsikten är att finna balans mellan de fem perspektiven.
Vad menas då med ” det balanserade styrkortet ” Genom att titta på studier och avhandlingar i ämnet så kan man få fram en hel del viktiga synpunkter. När det balanserade styrkortet introducerades av Kaplan tillsammans med Thomas Johnson 1992 kom det till för att komma till rätta med de amerikanska företagens konkurrenskraft. Grundidén hade två huvudsakliga poänger.
Den första var att viktiga framgångsfaktorer inte enbart kan fångas in i finansiella mått. Den andra poängen var att ett kortsiktigt resultatfokus gynnar inte företagets lönsamhet på sikt. För att säkerställa framgång på längre sikt behövs istället långsiktiga strategier och investeringar som bygger på visioner.
Man förslog därför en fyrdimensionell modell med perspektiv för process, utveckling, kund och finans/ekonomi. Tanken var att en förbättrad medvetenhet och kvalitet i de tre första perspektiven skulle leda till förbättrat finansiellt resultat på sikt i en orsak och verkan -relation.
Investeringar i utveckling och humankapital skulle leda till bättre kvalitet i interna processer vilket skulle skapa mer nöjda kunder vilka på sikt skulle generera ett mervärde för företaget i form av ökad vinst. Att noggrant utreda orsak – verkan samband mellan olika indikatorer och perspektiv blir avgörande för att modellen ska lyckas. Med en flerdimensionell syn skulle man också kunna täcka in det ökade informationsbehov som dagens organisationer har.
De tre nyckelorden i det balanserade styrkortet kan sägas vara långsiktighet, helhetssyn och balans. För att uppnå dem krävs en tydlig vision som konkretiseras i olika strategiska mål. Man ställer sig frågor som: Vad bör vi göra? Vad vill vi göra? Vad kan vi göra? I brytpunkten mellan dessa frågor ligger strategin. I den offentliga sektorn i allmänhet och sjukvården i synnerhet går det emellertid inte likt i den
I privata sektorn att ha vinst som främsta mål. ”Inom den offentliga sektorn handlar det istället om att ge ett maximalt utbyte för skattemedel” Viktigt är att komma ihåg är att det balanserade styrkortet är en managementmodell, det vill säga en modell för hur man styr en organisation.
En fråga man ställer sig är hur har det balanserade styrkortet implementerats i sjukvårdsorganisationen sedan ÅHS styrelse beslutade om detta 2007. Forskningen kring det balanserade styrkortet brukar dela in användandet och implementeringen av kortet i två huvudgrupper. Det finns de organisationer där initiativet för styrkortet tas uppifrån av ledningen. Styrkortet förs sedan ner i verksamheten ” uppifrån – ner ”.
I den andra huvudgruppen tas initiativet för styrkortet nerifrån – upp”. Det finns svårigheter med både uppifrån- ner och nerifrån- upp införanden. Att vara alltför uppifrån – ner i sitt införande kan hindra att styrkortet blir ett levande verktyg i den dagliga verksamheten även om det blir väl strukturerat. Att införa styrkortet nerifrån- upp kan medföra att det blir svårt att samordna och få överblick och den strategiska dimensionen riskerar att försvinna.
När det balanserade styrkortet används nerifrån- upp i sjukhusverksamhet är det ett sätt för medicinskt professionella ( som t. ex läkare ) att utvärdera den egna verksamheten på ett strategiskt vis. Inom sjukvården krävs det ett styrverktyg som ger administrationen och politikerna tillräcklig information för att fatta korrekta beslut.
Samtidigt är sjukvårdsorganisationen dåligt anpassad för en styrmodell som är alltför uppifrån- ner orienterad eftersom den professionella kärnan med rätta upplever att vård är svårt att mäta och utvärdera. Det balanserade styrkortet betonar att man engagerar så många som möjligt i organisationen när man diskuterar den övergripande strategin. Sjukvårdsorganisationens effektivitet beror till stor del på ifall man kan få de olika logikerna (den professionella, administrationen och politikerna) att enas kring de strategiska målen och kritiska framgångsfaktorerna i det balanserade styrkortet.
Ifall samhällsperspektivet tar för stor plats kan det urholka trovärdigheten i styrkortet. Ifall personalen upplever att ledningen trots allt endast fokuserar på det ekonomiska perspektivet förlorar styrkortet den legitimitet som det annars erhåller just genom balansen. Det är balansen som ger det patientnära arbetet en jämbördig status med det ekonomiska perspektivet hos ledningen.
Henrik Lagerberg
